[書摘]管理大未來(蓋瑞 哈默爾)

團隊有三種
1.提出建議的團隊，例如，任務小組或專案小組
2.動手做事的團隊，例如，製造、營運或行銷小組
3.管理事情的團隊，例如，督導某一重大功能部門活動的小組
以下摘自[管理大未來]
[為什麼需要「管理的創新」]
你能否想像未來人力資源的調度與組織方式，將會發生什麼樣的劇烈改變？

能否預見經理人的管理方法將會有什麼既根本又全面的變化？

如你對這些問題的答案是「不能」，請不要覺得沮喪。這是因為，管理實務在過去數十年間發生的變化有限，因此大多數人無法想像管理學在未來數十年會如何改頭換面。

過去半個世紀，我們見證了科技、人類生活方式與地緣政治學（geopolitics）等方面發生了許多重大改變，相形之下，管理實務的發展似乎慢如牛步。儘管那些於1960年代突然活躍起來的「企業執行長」們，一定會對今日企業高度靈活的即時供應鏈與全年無休的客戶服務大為驚歎，但他們同時也會察覺，今日企業所採取的管理方法與一、兩個世代之前相去不遠。

企業策略仍然由企業領導人擬定。重大決策仍由高位階、高薪酬的人決定。中階經理人的數量也許減少，但那些僅存的少數中階經理人，仍然在重複過去經理人所做的事──擬定預算、指派工作、評量績效與激勵下屬。

管理學在一個世紀前進入了充滿活力與創意的青少年階段。事實上，現代管理學絕大多數的重要工具與技術，都是由十九世紀出生的人所發明的，那正是美國南北戰爭結束不久後。那些大無畏的管理學先驅發展出標準化的職務說明書與工作方法，他們創造出生產計畫守則與排程，他們駕馭了複雜繁瑣的成本會計與利潤分析，他們創立了異常報表制度並發展出繁複的財務控制方法，他們設計出激勵導向的薪酬制度並創立人事部門，他們為資本預算創造出複雜且精密的工具，到了1930年，他們設計出多事業部組織的基本架構並一一細數了品牌管理的原則。

現在，請回想過去二、三十年的管理學史，你能找出什麼創新概念，其影響地位可以被稱為現代管理的根基嗎？我不能。

現代管理學在不斷演進發展的過程中，沿路解決了許多難題。它成功將複雜的工作分解成可不斷重複的小步驟、執行標準化的作業程式、精確計算成本與獲利、指揮調度數以萬計的人力、並讓組織全球同步化。

然而，人們為這些成就也付出了慘重的代價。現代管理學的機制將原本各具不同想法與意見的人馴服，讓人們遵循標準與原則而行，但此種做法同時也浪費了人們的無限想像力與開創性。現代管理學給了我們許多東西，但也讓我們失去許多東西，而我們現在仍然在付出代價。

到了二十一世紀，企業環境的變化卻比以往更加快速。也許，該是我們重新思考現代管理學利與弊的時候了……
[管理的創新故事]
Google 的「分散打擊」與創新自由疆域
Google的一萬名員工當中，大約有一半（也就是所有參與產品開發的人）是在小型團隊中工作，平均每個團隊有三位工程師。即使是像Gmail這種約有三十人參與的大型計畫，也會被分成三到四人一組的多個小團隊，每個團隊負責強化某個服務的功能，例如建立過濾垃圾郵件功能或是改進信件轉寄的功能等等。每個團隊有一個「超級技術領導人」，這項工作有可能在計畫需求改變時由其他成員擔任。大多數工程師同時加入多個團隊，而他們變更所屬團隊時，也不需要經過人力資源部門的許可。「假如可以的話，我們希望員工主動投入工作，而非被指派工作。」Google的營運副總裁秀娜‧布朗（Shona Brown）說，「假如你看到機會，就放手去做。」
Google認為小型團隊可帶來許多好處。當計畫被分為幾個小部分時，新的方案可以在較短的時間內推行，因為需要說服的人數與需要處理的相依關係都比較少。在人力少、資源稍微短缺的情況下，公司可避免「過度美化」（套句梅爾的說法），因為這只是徒增花費的時間與成本，卻無法提高太多價值。「這就是許多Google計畫處於試用版階段，而且有點粗糙的原因，」她說，「解決80%重大新問題所創造的價值比完成最後的20%還要高出許多。」當然這裡的缺點是：有些使用者抱怨Google改善某些「粗糙但已完成」產品的速度太慢。

小型團隊也可讓Google內部充滿親切熟悉的企業氛圍，它比較像是一家新興公司，而不是一個龐大的官僚機器。在大型團隊中，傑出的個人貢獻通常會被更優秀的同事掩蓋或是被較差的同事抵銷。在Google，小型團隊可將個人的努力與成就緊密結合在一起。

對Google的軟體工程師來說，公司的「70-20-10」政策相當於是一張追求自己熱愛事物的通行證。每位開發人員皆可自由將自己20%的時間用在非核心計畫上。Google透過這種方式鼓勵員工從事核心事業以外的研究開發專案。這項政策不僅可讓Google不斷更新公司的策略選擇，同時可幫助公司留住最優秀的人才。Google選擇了興趣廣泛、充滿好奇心的人才加入公司，此20%政策可確保沒有人需要為了追求個人熱愛的事物而離開公司。

至於Google如何防止員工將這20%的時間用來打混呢？答案是，不必防止。公司認為，嚴密監督每位員工如何使用這20%的時間所需花費的成本，也就是官僚系統加諸於不打混的Google人身上所產生的創新阻礙，遠高於其利益。

20%原則為公司帶來了幾個重要的結果：它確保了短期目標不會耗盡公司100%的活力。它讓公司員工清楚明白創新工作人人有責。它也代表了公司在任何時刻都有某部分的人「在控制範圍之外」。